自从2016年马云首次提出“新零售”概念以来，阿里和腾讯开始在零售圈内搅动起了一股你争我夺、跑马圈地的新零售浪潮。

直至2019年，这股浪潮依旧汹涌。只是传统零售业的转型之路并不好走。

事实上，零售还是那个零售，经营客流的本质没有改变，基于商品为消费者创造价值的模式本质上也没有改变。

发生变化的是消费者日益升级的价值诉求。

购物中心运营托管,改造升级

零售企业只有通过围绕消费者群体，对各类型的卖场进行持续性的调改迭代，才能够在新时代获得生存与发展。

纵观整个零售行业，日本的零售业的经营之道的确值得我们学习。

就比如LoFt百货的每家店年均销售过10亿；阪急阪神百货的年均到店人数破5千万；茑屋书店成为新式书店与体验的代名词等等。

我们不妨从这几个例子入手，来分析日本零售业到底有哪些值得我们借鉴的精髓。

LoFt如何做到每家店年均销售过10亿？

How did LoFt achieve an average annual sales of over $1 billion per shop?

1987年，LoFt在日本涩谷开始营业，专营生活杂货。直至目前，LoFt在日本有120多家实体店，年销售额均达到数十亿人民币。

LoFt取得如此成绩的背后，是对消费者体验的极致探索。

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而深究LoFt让消费者获得极致体验的原因，主要是以下两种：

一是，以消费者喜欢的生活方式来构筑品类商品组合空间。

LoFt犹如一个大型的创意市集，售卖各种新鲜有趣、创意十足的综合型杂货，从文具到生活用品、化妆品、食品、餐具、创意设计等应有尽有。

虽然LoFt称其目标客群是20—30岁的年轻女性，但其实里面所涵盖的商品范围完全满足以家为单位的群体诉求，从女性用品到男性用品再到婴童用品，一网打尽。

其次，每个细分品类下的品牌供应不胜枚举，就比如LoFt其中的PENCIL BAR卖场。它集结了世界各地各种特色铅笔，涵盖了葡萄牙、伦敦、捷克等多个国家的多种品牌。

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二是，提供差异化定制服务。

在LoFt，消费者不单单只是选购商品，更可以参与店内举办的工作坊活动，这种举措极大地满足了消费者地感性诉求。

此外，LoFt还有3D人偶定制工坊，可以让你定制独一无二的3D打印肖像。

阪急百货如何做到年度客流量破5千万？

How did Hankyu Department Store achieve an annual traffic of over 50 million customers?

2015年完成深度改造的阪急阪神百货的年度客流量达5000万人，当时的东京迪士尼的年度客流量是3137万人。

这个成立于1929年的百货公司在花了7年时间改造后，为什么能达到如此惊人的客流量？

分析其背后的原因，我们发现，相较于传统百货，阪急阪神打造的剧场型百货是让它脱颖而出的关键。

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传统百货公司将空间设置成卖场以促进销售，而阪急阪神则将空间设置成展览场、舞台等场地。

这种空间设置使得阪急阪神拥有更突出的艺术价值，而增强型的艺术体验，使阪急阪神的受众变得多元化。

就比如在外场销售区域中，梅田阪急阪神抽出20%的区域，定期开展手工艺品市集、艺术展览等活动。

在设置这些区域之前，顾客在阪急阪神的停留时间大约在55分钟，有了各式展览之后，平均停留时间在3小时。

这些和它打造剧场型百货有分不开的关系。

茑屋书店如何成为日本最大的连锁书店？

How did Niaoya become the largest bookstore chain in Japan?

茑屋不仅是书店，更是生活提案馆的代表。

它摒弃了传统书店按照书的形态（旅游指南、参考书、漫画等）进行分类的方式，而是以“爱书人的个人书架”为理念，按照书的内容、生活场景进行分类，设置混合性的书架，重构了书店空间。

茑屋书店的生活提案不仅包含导购，还有关联业态。比如在料理书籍旁陈列着酱料以及厨房用品等，特别是在旅游书籍区，设立了旅游咨询柜台，顾客在那里既能够预定飞机票，还可以咨询自己所需要的旅游信息。

其创始人增田宗昭出过一本书《知的资本论》，阐述了自己对实体零售业的核心观点。

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他把顾客的购物诉求分为即时性、直接性和舒适性三种，由此对应三种零售业态。

舒适性，正是增田宗昭的差异化竞争策略，也是茑屋书店的创新之道。

把零售卖场设计成一个舒适的时间和空间场景，将商品的购买过程愉悦化，消费者在这里可以闲适地放松，“让身心变得美好，并遇到美好的人”。

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对消费者体验的极致探索，才是未来百货调改升级、脱颖而出的关键