怎样搞好流程标准化

流程标准化实际上并不会太难，便是把经营时要做的全部事都整理出来，随后归下类，再逐一拆卸成流程就可以。

一个商业服务新项目在经营中，从业务流程版面而言，关键有四大块工作，即招商合作、经营、策划和物业管理。

这种工作能够分为两一部分，日常管理和至关重要决策。在其中日常管理是工作量较大的一块，工作难度系数并不算太大，可是规定细腻，并且十分繁杂。

至关重要决策则相对性繁杂，并且实际意义重特大。例如精准定位是不是必须调节、把目前客户群做透還是开发客户群、哪些类目要扩张、哪些类目要变小、什么品牌要引入、什么品牌要取代这些。

这种工作一些简易，一些繁杂，可是由于商业运营的特性是循环往复、来回反复。因而，它也是非常容易标准化的。

最先，日常管理这方面是非常容易标准化的，因为它里边绝大多数全是反复的事务性工作工作，并且这方面工作，企业中间能够互相效仿，并且榜样企业的标准化成效还可以用来立即用。自然，用的情况下依据自身的企业文化艺术、工作习惯性、组织结构、岗位工作职责，开展必需的调节也是必须的。

决策工作尽管有难度系数，但也不是彻底没法标准和把控，由于企业信息化管理的工作，便是在为决策出示专用工具和数据信息根据。因而，大家会见到现阶段企业标准化的工作，许多是由数据服务类的经销商在促进。

可是他们也存有一些难题，例如她们会趋向于把前面一种衔接复杂，而对后面一种则提不出合理的解决方法，这一在后面我能剖析，尽管存在的问题，可是信息化管理早已能够让企业的决策迈向专业化和标准化。

一线商业地产房地产商在这些方面也作出了楷模，这个是非常值得中小型商业地产房地产商和初次开发设计商业服务新项目的企业去学习的。千万别有别人是大企业才可以标准化，我们都是小企业做不来的观念。

恰当的逻辑性是更是由于做一个标准化，这种企业才得已做大的。要是没有标准化即便 恰巧做变大，也不会长期，由于企业迅速便会无法控制，例如郑州市当初的亚细亚，资产难题仅仅它不成功的现象，深层次难题实际上是管理方法的无法控制。

做商业地产，引进经理人时，千万不要玩武林那一套，“弟兄，我什么也无论，都交到你呢，都听你的，你觉得该怎么办就该怎么办！”，“我不在乎你怎么做，你需要什么样的人就招什么样的人，我只看結果，无论全过程。”

难题就是你无论全过程，也就管不了結果，所托非人你能非常惨，即便 托正确了人，也会出現给你很难受的局势。

如同岳家军，本来是杜家皇朝的部队，却变为翟家的了，并且并用十二道金牌都指引没动。到那个时候，仅有一拍两散，并且最终背唾骂的一定就是你。就是你不重视经理人，就是你过河拆桥。

因此一开始就把工作规范性、透明度，对彼此全是一个维护。一个聪慧的房地产商给经理人的规定应该是，“我一开始不追求完美高端大气，贴阳气就行，可是物业管理标准快给我预埋好，开张后，我渐渐地往上涨，头三年我不会追求完美销售业绩迅速提高，但要平稳，但是，你一定得帮我创建一套系统软件标准的体系管理。”

过多流程化

在流程的标准化层面，企业的主要表现通常是两个极端，一个极端化是觉得不用，另一个是过多流程化。

大家前边早已谈过去了，规范性的流程管理方法，对一切种类的企业全是必须的。

可是大家还要留意不必进到另一个极端化，便是把流程整的比较复杂，繁杂到早已危害各个部门的一切正常工作了。

这类状况出現的还许多，关键缘故一方面是企业管理方法缺乏经验，从混乱到井然有序免不了心存侥幸。另一方面是大家的许多流程标准化的工作，实际上是由信息软件的经销商促进的。

而这种软件厂商是技术性服务提供商，她们的优势反映从技术上，对管理方法并不熟练，对于实际领域的管理方法规定就更不了解，可是她们如今通常是以解决方法经销商的自我定位来自身。

我前边说过，信息管理系统的功效是给高管出示决策根据的。它更关键的实际意义是协助企业处理决策规范性的难题。可是手机软件服务提供商并不明白实际领域的运营，因而，他也不知道哪些的数据信息能支撑点企业做决策，她们仅仅服务项目过一线企业，了解一线企业作法，就把一线企业的系统软件模版套给了企业。

他仅仅了解一线企业用了那样的流程、用了那样的表格，可是他并不了解一线企业在实际决策时是怎么来运用这种系统软件数据信息的。

因此他在这里一块给企业出示实际服务项目时，是一知半解、语焉不详的。由于这一块的深层不足，他便会把关键放到日常管理上，而日常管理是一些可重复性的工作，对于可重复性的工作，从管理方法的要求而言，理当是去简单化的。那样才可以把职工的活力和時间，大量地运用到实际业务流程上。

许多企业便是在这类不正确的核心理念下，在做流程标准化时，会趋向于把原本简易的工作复杂，会事无大小地制订各种各样流程。这造成一些企业的职工在应对日常事务时，会觉得自身是在与一只巨怪战斗，很多的時间花在內部流程上，在应对外界时，在寻找客户和给顾客出示使用价值层面资金投入的時间和活力反倒降低了。

集团型企业和历经企业并购的企业在这里一块假如做不太好得话会更不便，因为它会使职工另外与几身系统软件战斗。

例如假设某一线房地产企业，在全国各地开发设计新项目，其商管企业是归属于地区企业或大城市企业属下的，它就很有可能会遭遇两个系统软件，集团公司的系统软件和项目公司的系统软件。如今这个房地产企业回收了一家技术专业的商业经营管理企业，将原先的商管精英团队划入这个管理顾问公司，由这个企业来运行集团旗下的全部商业服务，那样很可能会在前两个系统软件的基本上，又添加了一套商业经营管理企业的系统软件。假如真的是那样，一个商管的职工很有可能便会另外应对三套系统软件，你也就能够想像內部流程的多元性了。